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面对经济逆周期，2024年如何对内提升经营质量，对外提升竞争力？在存量市场里，最好的方法就是降本增效，但降什么本、增什么效，大有学问。
在《深度解读美的效率驱动的三大路径》的文章中，从企业经营的平面视角，对美的效率驱动的三大路径进行了拆解说明，今天我们主要以美的自2012年以来降本增效的成功实践为例，为制造型企业如何降本启发思路。
“升维思考、降维行动”是管理者行之有效的思考行动范式，正如《中庸》提到“致广大而尽精微,极高明而道中庸”，俯视能够帮助我们更全面思考，看清全局，理清局中的复杂关系，从而找到突破点，而突破点的行动，更需要躬身入局，细微、细致安排，才能保障突破点的爆破成功，从小胜走向大胜。
对企业效率提升的升维思考，从收益速率的角度来看，可以把企业的效率归纳为一个公式：战略效率>结构效率>运营效率，即效率的杠杆效应是在递减的。战略效率就是赛道选择的效率；结构效率是产品结构、人才结构、销售渠道结构、制造产线结构等；运营效率则是企业运用精益管理的方法论，在管理上、制造上一点一滴改善，累积起来的效率。
但如果从容错率、柔韧性的角度来看，则正好相反：战略效率<结构效率<运营效率。正如收益和风险是一对孪生兄弟，如影相随，对于企业来说，在战略的决策选择时，需要有一套更严谨的决策机制，一旦选择，试错的成本就会非常高。一旦进入到预定的赛道，能够进行增效的选择将局限在结构效率和运营效率，即使在结构效率和运营效率上做到了极致，但在更高维优势的赛道面前，依然显得苍白无力，“选择大于努力”就是最诛心的总结。
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从战略效率、结构效率、运营效率的视角，我们来回顾下美的在2012年经营转型时开展的效率提升工作。
一、战略效率
2012年之前，美的在白色家电行业深耕多年，构建起了“大规模制造、大规模分销”的规模壁垒优势，当时家电市场容量仍然处于上升期，但借鉴欧美家电行业发展趋势，经济水平和人口容量达到一定饱和度后，家电市场总容量将进入下行周期；同时，在另一个从产业的收益速率的视角来看，家电产业的收益附加值并不高，综合以上情况，美的从单一、低收益速率的家电赛道转型到高收益速率的新赛道，势在必行。接着便有了美的从2015年开始的一系列兼并收购，收购库卡、高创、菱王电梯，接着是合康新能、万东医疗、科陆电子，进入到了智能制造、新能源、医疗的新赛道，这些赛道相对家电制造，要么具有更好的收益率，要么具有更宏远的发展前景。
二、结构效率
8020法则是常识化的规则，在结构效率中也是如此，如果能够通过20%的努力，实现80%的收益，结构效率无疑是快速有效的方式。
1、产品结构。产品是制造业的源头，做好了产品的“优生”，也就在经营的最底层控制住了制造业的主要结构效率。在多年的经营实践修炼中，美的对这条主线的脉络愈加清晰，也愈加坚定，科技月连续举办了28年，研发每年保持持续高投入，真金白银投在了产品上，量变是质变的前提，其结果就是爆款产品占比和产品企划命中率两项指标得到大幅提升，产品型号从2.2万个减少到2000个，产品更聚集、更高效，美的也出现了多个爆款产品：空调一晚一度电、微波炉蒸立方等。
2、人才结构：美的开始关注人才结构效率，更注重人才质量的改善，用更高级的人才，用更少的人，实现人工成本率整体下降，人均效率提升，为此，对各事业部人力资源的考核增加“人工成本率”指标，要求事业部逐年下降10%，落实在具体的四个关键动作上：一是专业类人才在全球范围招聘顶级专家，二是提升研发人才占比，三是提高应届毕业生招聘门槛，要求国内毕业生院校为985、211，同时启动海外毕业生招聘，四是通过提升自动化水平降低一线操作人员人数。截至2023年9月30日，美的拥有超过2.2万名研发人员，占公司非生产员工人数超过50%，其中外籍资深专家超500人。美的自2012年以来，营收增长200%达到3000亿，人数反而下降8%，从18万员工下降到16.6万，人才结构也做了质的优化。
3、渠道结构：2012年，线上渠道已开始疯狂扩张，美的也面临着线上渠道和线下渠道的内部竞争的难题。从效率上来看，线上渠道相较于传统线下代理渠道，线上的链条环节更短、周转更快、效率更高，但多年来严重依赖线下代理制的美的，无疑是一场自我革命，潮流之下、常识之下，美的进行了一场刮骨疗伤的渠道变革，从单一的线下代理制模式，调整为线上+线下结合的渠道模式，尤其是对传统线下渠道进行大刀阔斧改革，通过代理商转营运商、仓干一体、送装一体创新，实现了价值链环节与线上一致，真正实践了线上线下同质同价，其结果是美的产品在线上渠道销售中，长年占领榜首，并实现了对主要核心对手格力的超越。
4、制造产线结构：美的制造体系长期对制造产线进行卓有成效地实践，在少人化、提升单位小时产出上狠下功夫，用自动化程度更高的产线替代自动化程度低的产线，并借助物联网的技术，打造灯塔工厂，截止2023年，美的已经有5家灯塔工厂。
三、运营效率
1、流程效率。美的流程管理的“1131”原则在业内广泛流传，体现了美的在流程方面的高效，这是外在的果，而支撑这个“果”的“因”则是源自美的的分权管理机制。因为美的的分权管理机制，明确了分级授权的界面和审批权限，形成了《分权手册》，持续迭代优化，并对实际流程执行结果闭环评价。
2、精益制造效率：通过多年摸索，美的的制造效率主要围绕工艺效率改善、产品装配结构改善、IE改善三个维度，定期开展改善，以单位人均小时产出UPPH评价效率结果，并形成了MBS的精益改善模式。
美的能够在战略效率、结构效率和运营效率上成功，依靠的还是美的坚实的“7+3”机制作为基础支撑，保障了新赛道的融合和高效产出，也正因有了营运机制、激励机制、用人机制、分权机制，保障了在结构效率和运营效率上改善动作的落地，并能保证结构效率和运营效率的持续改善。通过三年的经营转型，美的在经营结果上得到了明显的改善，营收和利润重新恢复快速增长。
留在最后的思考
11月29日晚间，拼多多市值一度超过阿里巴巴，用一张近期网上流传很热的图作为结尾，从这张图中，带给我们什么样的思考，你又作何感想。
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笔者认为：在产业逆周期中，如何获得更多的存量市场份额，最简单有效的方法就是：升维创新，降维行动，精准聚焦，简单有效。
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